| A
gestão baseada na medição real
é um dos princípios básicos para
tomar decisões. O uso do achômetro ou olhômetro
são ferramentas pré-históricas
de medição do desempenho de negócios.
Os gestores são essencialmente tomadores de decisões,
onde na esmagadora parte dos casos, a dificuldade não
está na complexidade da operação
e sim no número e qualidade das decisões.
Com freqüências variadas, como por hora,
dia e/ou semana, desde atender ao telefone, organizar
seu dia de trabalho, até a aprovação
do investimento de milhões de reais para o próximo
triênio. No artigo “A Gestão da mudança
na cadeia de abastecimento, mudar ou não mudar
eis a questão” falamos sobre o conceito
da gestão e competitividade baseada na relação
Competitividade = Numerador (vendas) / Denominador (custos).
Conclusão obvia, gerir é estar atento
a todos os detalhes que podem prejudicar a rentabilidade.
Os vários approachs têm prós e contras,
os gestores “cost killers” (cortadores de
custos) focam somente manter a performance a base de
corte de custos. Sabemos que cortar gorduras (custos
não vitais) é necessário e aconselhável,
sendo que em muitas situações é
até necessário reduzir o tamanho do negocio
cortando alguns “músculos” (unidades
rentáveis). O gestor vendedor tem como principal
foco crescer o top line (vendas). Em alguns casos para
ganhar quota de mercado, em outros para diluir custos
fixos que ele não pode ou não quer cortar.
Aqui cabe um conselho, no caso de custos não
essenciais visíveis ou invisíveis, primeiro
corte eles e depois pergunte. Seja implacável
com custos desde que eles nascem e cuidado quando tiver
de cortar a sombra deles, isso será sinal que
já são muito grandes e por isso, um detalhe
metafórico: custos são iguais às
unhas, pois sempre que crescem, devemos cortá-las.
O
que não é essencial perguntarão
alguns?
É ter cinco linhas telefônicas para
atender picos de demanda quando na média só
usam três linhas. É enviar tabelas de preços
por fax ou correio quando pode ser por via eletrônica.
É abastecer num posto de combustível onde
não temos cartão de desconto. É
não fazer uma parceria operacional – ver
detalhe no artigo “Gestão de clientes –
A parceria Ganha-Ganha dá Lucro” –
se isso for possível num horizonte de curto prazo.
Como último exemplo, não menos importante
é não terceirizar atividades não
principais (non core) da companhia reinvestindo esse
capital em atividades mais nobres e rentáveis
da empresa.
O próprio termo custos já significa ter
de pagar algo para colocar a maquina produtiva ou de
vendas funcionando, os desnecessários, são
aqueles que nem são custos – que são
parte do funcionamento da unidade/empresa - nem investimentos
- não trazem valor ou competitividade para o
negocio. Custos estão embutidos no produto ou
serviços e a sua diferença, para o preço
de venda, é a margem que vai remunerar o investimento.
Investimento é feito para conquistar quota de
mercado ou melhorar a competitividade via inovação
e pesquisa. Estudos de mercado - consumidor e concorrentes
- suportam as decisões do meio envolvente mostrando-nos
variáveis fundamentais que são à
base de qualquer business plan.
Mas
como medir e o que medir?
Comece pelo básico: quanto custa minha operação
por unidade, produto, categoria, linha de produção
ou loja? Quanto custa por funcionário, departamento
ou projeto? Estime quanto custa para a concorrência?
Meça a performance deles e compare com a sua.
Compare a dos seus concorrentes diretos e a media do
mercado. Analise e tire as conclusões necessárias.
Nessa comparação no macro e no micro,
pode segmentá-la em relação a qualquer
um dos fatores que escolher vamos falar de produtos
/ serviços e decisões. Mapeando nos já
habituais quatro quadrantes;
Quadrante 1 – aquilo que é não critico
e não rentável, chamado de carga morta,
precisamos tomar decisões rápidas e eliminar
os produtos ou serviços que estão a gerar
custos visíveis e que ninguém faz nada
para os “explodir”. É um desafio
a burocracia e é reflexo da letargia das decisões.
Este é o quadrante mais simples de resolver,
deve ser o deserto sem nenhum oásis, onde, por
exemplo, lançamentos de produtos que não
emplacaram e, por ego do criador não são
eliminados devem estar monitorados por processos inteligentes
e sumariamente eliminados. A grande decisão aqui
é não perder tempo para tomar este tipo
de decisões, esvazie este quadrante e fique vigilante.
Quadrante 2 – aquilo que é critico e não
rentável, tem duas soluções simples
ou elimina estes produtos ou serviços ou agrega
mais valor, se diferencia e ganha dinheiro com isto.
Quanto às decisões, seja ponderado e tome-as
de forma conservadora embora definitiva (i.e. em fase
de teste, prestando um serviço para um cliente
que apesar da demora pode configurar-se como um investimento,
que no prazo determinado a partir do qual a não
decisão do cliente, deve ser eliminado).
Quadrante 3 – aquilo que é critico e rentável
este é o quadrante dos homens de barba rija,
onde cada decisão tem um impacto importante,
a estratégia de negócios é vital
para ganhar quota de mercado. A nossa dependência
financeira deste tipo de produtos e serviços
forçar-nos-á a levá-los para o
quadrante quatro onde os custos estarão alinhados
com a nossa postura de competitividade.
Quadrante 4 – aquilo que é não critico
e rentável, potencie este quadrante controlando
os custos. O seu mix de margem vai agradecer, mas cuidado
que, embora não sendo crítico se estiver
gerando dinheiro (quadrante do cash cow), pode tornar-se
dependente dele.
Foque-se no que é crítico e não
rentável, corrija imediatamente o rumo dos acontecimentos.
O primeiro passo será sempre estancar a sangria
da rentabilidade, minimizando os custos antes de maximizar
os proveitos. Olho vivo e pé ligeiro nos que
já são rentáveis. Perder menos
em menos produtos / serviços é a primeira
rua para a avenida da rentabilidade.
Até próxima semana, não tema não
vai virar novela da Globo, mas pretendo descrever melhor
na parte 2 deste artigo, a aplicações
práticas desta análise. Verifique seus
quadrantes, dê uma pensada em custos e suas métricas
e liste todos aqueles em cada um deles, depois é
fácil – tomar a decisão, o gol está
aberto o goleiro é fera, mas você chuta
bem. Atire no cantinho e corra pro abraço da
torcida, gritando em vez de gol... Graaana.
Devia ser assim – felicidade a flor da pele –
sempre que você tomasse uma importante e produtiva
decisão, tal como um goleador deveria comemorar,
talvez não correndo para a torcida, mas pensando
neles, neste caso seus funcionários e seus clientes.
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