A importância da sensibilidade na empresa orientada por dados

Na aviação, existem duas formas fundamentais de pilotar. O voo por instrumentos apoia-se em indicadores precisos de altitude, velocidade, pressão e localização, entre muitos outros — vitais para navegação sem visibilidade, em tempestades, neblinas ou mesmo para cruzar longas distâncias com precisão. Já o voo visual depende da acuidade do piloto, da observação direta do horizonte e da percepção imediata do ambiente ao redor.

Nenhum piloto experiente trataria essas duas formas de percepção como escolhas excludentes. Apoiar-se exclusivamente na visão pode ser fatal a longo prazo e diante de imprevistos; confiar ceticamente apenas nas telas, ignorando o que acontece do lado de fora da cabine, reduz a capacidade de reação ao contexto real. A visibilidade valida os dados.

Na gestão, a lógica é semelhante. Dados são instrumentos indispensáveis para orientar decisões, mas não substituem a capacidade de compreender o contexto. E é justamente nessa combinação entre evidência e percepção que começa o verdadeiro exercício da inteligência.

Assim, podemos concluir que o melhor dos mundos — na aviação e nos negócios — é integrar as duas abordagens.

No entanto, precisamos considerar que há uma diferença elementar. Na aviação, definitivamente não há espaço para pilotar por tentativa e erro. Na gestão, porém, não há apenas espaço, mas também necessidade de experimentação controlada, teste, aprendizado e correção.

A jornada do Dado à Inteligência

Vivemos em uma época em que quase tudo pode ser medido: vendas, visitas, conversões, tráfego, ticket médio, margem e produtividade. Contudo, há uma ilusão silenciosa no mercado: a de que ter mais números significa, necessariamente, tomar decisões melhores. Paradoxalmente, nunca foi tão fácil tomar decisões equivocadas utilizando números inteiramente corretos.

O problema raramente está nos dados, mas na forma como os interpretamos e na nossa dificuldade de transformá-los em ação consciente.

Para não cair nessa armadilha, é preciso compreender a diferença fundamental entre quatro conceitos práticos frequentemente confundidos: dado, informação, conhecimento e inteligência.

Há algum tempo, fui apresentado a uma analogia que ilustra com precisão essa evolução:

1.      Dado: É a observação bruta e isolada. Se alguém no meio do mar diz "Está ventando", temos apenas um dado. Ele, isoladamente, parece uma redundância irrelevante.

2.      Informação: É o dado contextualizado. Quando se afirma "Está ventando a sudoeste", o dado isolado, somado a outro dado complementar, ganha direção e constitui-se o que chamamos de informação. No entanto, por si só, ainda não é capaz de orientar o que se deve fazer a respeito.

3.      Conhecimento: É a capacidade de interpretar a informação com base na experiência acumulada. Ao analisá-la, conclui-se: "Está ventando a sudoeste e, nesta região, isso é sinal de tempestade". O conhecimento faz a leitura do cenário e compreende o significado do que está sendo relatado.

4.      Inteligência: É o passo decisivo. É quando o conhecimento se traduz em julgamento e ação estratégica: "Se está ventando a sudoeste e isso é prenúncio de tempestade, precisamos mudar a rota imediatamente".

A inteligência é o que nos faz agir com segurança. As planilhas e os dashboards entregam dados e informações; o conhecimento e a inteligência dependem do discernimento humano.

O contexto que a planilha não revela

Os números registram comportamentos e mostram o que aconteceu, mas nem sempre explicam o porquê.

Imagine que uma linha de móveis apresente queda contínua nas vendas. O dado é objetivo, mas o que ele significa? O produto perdeu apelo estético? O preço deixou de ser competitivo? Houve falha na distribuição? A equipe comercial deixou de priorizá-lo? A concorrência ocupou o seu espaço? Ou surgiu uma nova tendência que os relatórios ainda não captaram?

O mesmo indicador pode ser consequência de causas totalmente distintas:

·         Um relatório aponta menor volume de vendas de um item, mas não revela que ele deixou de ser indicado porque o comportamento de consumo mudou no ponto de venda.

·         Um dashboard indica queda de fluxo na loja física, mas ignora a obra na calçada que bloqueou o acesso dos clientes.

·         Um indicador aponta queda de produtividade, mas não capta a perda de motivação da equipe.

Os números registram resultados. As pessoas vivem as causas.

A armadilha do setor moveleiro: entre o achismo e a evidência

No setor moveleiro, essa dinâmica é ainda mais complexa. As decisões de compra envolvem variáveis subjetivas e difíceis de quantificar: desejo, conforto, pertencimento, identidade e estilo de vida — sem falar na experiência de compra que, muitas vezes, polui toda a expectativa do cliente. Um consumidor deveria ser conduzido a escolher uma mesa não apenas pelo melhor custo, mas pela representação do ambiente que imaginou em sua casa. Pela celebração que este ambiente possibilitaria.

Esta dinâmica culmina em uma constatação obvia: o setor moveleiro é extremamente emocional. Significa que ainda carrega uma carga altíssima de informalidade e subjetividade na tomada de decisões. Acumulamos anos de vivência de mercado, mas muitas vezes essas experiências não são organizadas, tratadas nem validadas à luz de informações estruturadas. Tomamos decisões cruciais respaldados por muita "sensibilidade", mas com pouca veracidade.

Caímos, assim, na armadilha de gerir o negócio à luz da última experiência que “gritou alto”. A linha de produtos é alterada porque um grande parceiro fez uma crítica enfática; a estratégia comercial muda porque a equipe voltou de uma visita impressionada com uma reclamação pontual.

Sensibilidade não é dar peso desproporcional ao último relato que chegou. Sensibilidade é perceber aquilo que os dados ainda não conseguem explicar.

Pesquisas no setor exigem um rigor enorme. Ao consultar dez lojistas sobre o apelo de um produto ou rumo de uma estratégia, não é raro receber dez respostas diferentes — cada uma refletindo apenas a dor individual ou o momento particular daquele negócio. Quando a decisão é tomada com base no ruído de quem gritou por último, perde-se a visão do todo.

A verdadeira maturidade analítica

Com a expansão da Inteligência Artificial, o risco se duplica. De um lado, há a tentação de se apoiar em sistemas que entregam respostas estatísticas cegas; do outro, a persistência de gerir com base em percepções puramente emocionais e descalibradas.

A tecnologia pode identificar padrões do passado e otimizar o que conseguimos medir, mas pode falhar em prever mudanças sutis do futuro. A intuição não testada, por sua vez, tende a perpetuar vícios e convicções ultrapassadas.

Por isso, quanto mais os dados se multiplicam, maior se torna a necessidade de lideranças capazes de separar o sinal do ruído.

Uma empresa madura não é aquela que abandona a intuição, nem a que se curva cegamente a um dashboard. É aquela que utiliza os dados para filtrar os achismos e fundamentar o julgamento, garantindo que o rumo do negócio seja guiado por inteligência real.

No final, empresas são feitas por pessoas para atender pessoas. E a verdadeira inteligência estará sempre no equilíbrio perfeito entre olhar para os instrumentos, compreender o horizonte e saber filtrar o barulho da cabine.